Mensen drinken koffie niet omdat hij duurzaam is

Jan: Dag Liesbet, dag Gert, en welkom in onze podcast.

Liesbet: Dag, en dag Gert.

Jan: Gert, voor de mensen die jou nog niet kennen: kan je in een paar zinnen vertellen wie Gert is en waar jij je vandaag mee bezighoudt?

Gert: Ik weet niet waar ik moet starten, maar ik denk dat wat relevant is voor wat ik vandaag doe, is dat ik destijds gestudeerd heb rond voeding, bio-ingenieur in de voeding. Ik ben dus geïnteresseerd in nieuwe dingen creëren, en met name rond levende zaken. Dat is eigenlijk waarom ik daar ooit voor gekozen heb. Ik ben dan per toeval terechtgekomen in de consulting, bij Möbius.

Gert: Ik heb daar veel jaren gewerkt rond het optimaliseren van bedrijfsprocessen, strategieën, kwaliteit, klanttevredenheid. Daar heb ik een grote passie opgedaan voor het verbeteren van organisaties samen met mensen. Ik ben daarvoor tot in Japan getrokken om dat daar helemaal uit te graven. Daar heb ik echt een vonk gevoeld. En die vonk heeft mij tot vandaag toch wel gevoed.

Gert: In de laatste jaren, want ik heb vijftien jaar in de consulting gewerkt, ben ik meer rond duurzaamheid beginnen werken, maar ik voelde: tja, hier mankeert iets. Duurzaamheid, circulaire economie. En ik ben op een bepaald moment mee op de kar gesprongen van mijn vrouw, Jona, die een idee had om rond het geboortemoment meer duurzaamheid te creëren. Zo is onze eerste vennootschap ontstaan, Mic Mac Minuscule.

Gert: Daarmee creëren we duurzaamheid en circulariteit rond het geboortemoment, vanuit een one-stop-shopservice. En eens dat goed aan het lopen was, ben ik een paar jaar later, in 2019, ook mee op de kar gesprongen bij RAY & JULES. Koen Bosmans is een van mijn beste vrienden, en die had een slim idee rond het verduurzamen van de productie van koffie en andere producten. En ik dacht: fantastisch, dat matcht ook nog eens met mijn voedingsachtergrond en met mijn passie om mensen te overtuigen van duurzame zaken en duurzaam gedrag.

Gert: Zo ben ik vandaag vooral actief in RAY & JULES, en ook een stukje in Mic Mac Minuscule.

Jan: Toen ik jouw LinkedIn-profiel bezocht, zag ik het woordje explorer staan. Dat heeft mij enorm getriggerd, en ik wil wel eens weten wat het verhaal achter dat woordje explorer is.

Gert: Oké, ik ga eerst antwoorden met een tegenvraag. Waarom heeft het je getriggerd, Jan, het woord explorer?

Jan: Omdat het een niet-alledaagse term is om op een LinkedIn-profiel te zien verschijnen. Het is heel veelzeggend, maar tegelijk ook een beetje mysterieus.

Gert: Ja, oké. Ik denk dat ik vanuit mijn achtergrond heel erg gepassioneerd ben door een aantal topics. En duurzaamheid in de brede zin van het woord is daar een van. Dat hoeft niet gelimiteerd te zijn tot CO2 of circulariteit, dat kan ook sociaal zijn. En in dat domein word ik ongelooflijk enthousiast om dingen te creëren en mensen daarin mee te nemen.

Gert: Dat betekent ook dat ik in de rol die ik opneem heel graag aan de marktkant werk, omdat ik het heel leuk vind om nieuwe partnerships te creëren, nieuwe paden te verkennen, nieuwe organisaties of ondernemingen daarrond te starten. En dat explorerende vat denk ik in één woord het best samen wat ook een stuk mijn karakter is.

Gert: Enerzijds is dat wat ik het liefst doe: helemaal aan het begin, strategisch, maar daarna ook meer in het praktische, een verkennende rol spelen voor de organisaties waarin ik werk. Want daar zit die vonk, die connectie van samen mooie dingen creëren. Anderzijds is dat denk ik ook de meerwaarde van wat ik doe voor de organisaties waarvoor ik werk: nieuwe partnerships, nieuwe paden, enzovoort. Vandaar staat daar het woord explorer. Als een bewust heel brede definitie die goed matcht met wat ik het liefst doe en het best kan, denk ik.

Jan: En wat zoek jij dan als je gaat exploreren? Is dat een markt, een manier? Wat houdt dat juist in?

Gert: Dat houdt een stuk markt in, samenwerkingen, ook connectie en vonken. Omdat ik er heel erg in geloof dat daar heel mooie dingen uit ontstaan. En dat hoeft niet alleen buiten de organisatie te zijn, ook binnen de organisatie geloof ik daar fel in. Dat er vanuit die vonk heel veel gebeurt.

Gert: Professioneel zou ik logischerwijs zeggen: de markt, partnerships, nieuwe dingen. Maar persoonlijk is het voor mezelf ook een stuk een kick. Zo van: wauw, stel je eens voor dat... Daar komen soms dingen uit voort, soms ook niet. Maar ik merk wel dat mijn adrenalinelevel daarvan stijgt.

Liesbet: Hoe pak je dat concreet aan, Gert? Nieuwe dingen, nieuwe partners: waar vind je die? Waar ga je die zoeken? Hoe kom je die tegen?

Gert: Het niet-professionele antwoord is: al lummelend. Ik lummel het liefst. En dan ben ik ook het meest productief, merk ik. Maar het is ook door buiten te zijn, buiten de organisatie, op events te zijn. Professioneel, maar ook niet per se professioneel. Dat kan ook rond verdieping zijn, rond leiderschap, rond filosofie. Ik probeer graag verbinding te zoeken met mensen rond inhoudelijke topics. Dat is denk ik een evidente, die elke business in de wereld zou doen.

Gert: Ik moet ook wel zeggen dat het voor mij, zeker bij RAY & JULES, omdat ik ook meewerk rond de technologie in het zusterbedrijf, veel internationaler is. Je kan niet altijd overal naartoe met de trein of met het vliegtuig. Dus LinkedIn is voor mij echt een immens belangrijk kanaal, waar ik heel veel tijd op spendeer en waar ik zelf ook ruchtbaarheid geef aan de dingen die ik doe. Een deel van het exploreren is dus ook dingen de buitenwereld insturen. En uit de feedback die daarop komt, komen soms weer andere dingen voort.

Gert: Ik ga een voorbeeld geven. Ik wist bijvoorbeeld niet dat koffie en koers zo'n ongelooflijke combinatie zijn. En dan zag ik iets passeren van de algemene directeur van Belgian Cycling, die zei: we zijn bezig met duurzaamheid, en we willen concreet met Belgische bedrijven samenwerken, meer dan theorie, we maken het praktisch. Koffie en koers. Ik heb daar een berichtje op gestuurd. Een week later zaten we in het Wintercircus samen te brainstormen, en twee maanden later was er een partnership voor vier jaar getekend.

Gert: Ik kan bezwaarlijk zeggen dat dat echt een strategie was, dat we zeiden: we moeten en we zullen in de wielerwereld binnengeraken. Maar we hebben wel een affiniteit met outdoor en met gezondheid. Dus dan passeert dat en dan denk ik: hop, daar springen we bovenop. Dat is zo'n type voorbeeld van iets wat denk ik een meerwaarde levert, maar wat niet per se uit een grote strategie geboren is.

Liesbet: Hetzelfde met je verhaal van Mic Mac Minuscule. Duurzaamheid rond het geboortemoment is inderdaad nog iets redelijk onbekends hier. Hoe ben je daarop gekomen? Dat is vraag één. En, ik veronderstel in partnership met je vrouw en met je achtergrond als iemand die bedrijven verbetert: vertel eens hoe je dat verhaal aangepakt hebt, en hoe je het zo up and running hebt gekregen dat je het eigenlijk terug hebt kunnen loslaten.

Gert: Hoe kwam het idee? Het idee kwam bij mijn vrouw op. Want van ons twee is zij eigenlijk de marketeer. Ik ben er meer in gerold, terwijl zij erin geschoold is en er in haar jobs ook altijd actief in is geweest. Het kwam letterlijk uit onze eigen context. Ons tweede kind werd geboren, onze zoon. En wij hadden alles al.

Gert: We hadden aan mensen gevraagd: kijk, wij kopen zelf ook veel tweedehands, alsjeblieft, we hebben eigenlijk niet veel nodig. Hier is een goed doel, maar als je iets wil geven, graag tweedehands. En we waren eigenlijk verbaasd, niet in de positieve zin, dat dat voor mensen een lastige vraag was. In de zin van: tja, hoe doe je dat, tweedehands geven? Dat voelde lastiger aan dan nieuw geven, terwijl we nieuw niet echt nodig hadden.

Gert: Dus we kregen toch veel nieuwe spullen, ondanks een, naar Belgische normen, uitdrukkelijke wens op het geboortekaartje om dat niet te doen. Dat was in een periode waarin Jona thuis was in zwangerschapsverlof. En op een ochtend, letterlijk in bed, zei ze plots: stel je voor dat we het gemakkelijker maken om tweedehands te geven en te krijgen dan nieuw?

Gert: En ik zei: wat bedoel je juist? En dan begon ze te vertellen: stel je voor dat wij dat doen voor mensen. Dat het gedaan wordt door iemand die zelf ervaring heeft als ouder, die ondertussen al weet dat je al die nieuwe spullen niet per se nodig hebt. En dat we dat eigenlijk als een servicemodel gaan doen.

Gert: En ik had in mijn hoofd zo een paar vonkjes. Tja, dat klinkt inderdaad wel goed, dat past ook bij waar we gepassioneerd door zijn, en businessgewijs lijkt het wel steek te houden. We zijn daarover beginnen brainstormen en concreter worden, dat was denk ik in augustus. Tegen oktober of november waren we ervan overtuigd dat het echt een goed idee was, en dat het ook een testbaar idee was.

Gert: En dat heb ik ongelooflijk hard uit de lean-, de continu-verbeteren-logica gehaald. Oké, wat is nu ons minimum viable product, zoals dat in ontwikkeling genoemd wordt? Wat is het minimum dat we nodig hebben om te testen? En we kwamen tot de conclusie: niets. Allee, eigenlijk wel: een naam.

Gert: Een naam, want Jona had als marketingconsultant zoiets van: wacht, het hoort niet dat je start zonder een goede naam. Dus we hebben lang gezocht naar een begrijpbare naam die mensen niet verkeerd kunnen schrijven en niet verkeerd kunnen uitspreken. Wat totaal mislukt is, want niemand kan hem uitspreken, en iedereen zegt dat hij niet makkelijk is.

Gert: En dan hebben we letterlijk in januari, dus vijf maanden later, Jona heeft zo'n gratis website gepakt, die mooi gemaakt, en gezegd: kijk, dit bieden wij aan. En tot onze grote verbazing hadden we de dag zelf een klant. Iemand die zei: ik ga morgen bevallen, ik heb een nieuwe geboortelijst, ik vind dat een fantastisch idee. Alles wat jullie nog kunnen vinden, mogen jullie voor mij vervangen door tweedehands. En wij: wow!

Gert: Twee dagen later was er een goede vriendin die zei: ik zie dat eigenlijk wel zitten om te testen. We hebben eigenlijk het hele model opgebouwd samen met de eerste klanten. Dat is dan een voordeel bij zwangerschappen: die duren een tijdje. Als mensen het je vertellen, is het vaak nog een maand of vier, vijf. We hebben letterlijk alles opgebouwd samen met die eerste klanten.

Gert: En richting de zomer werden we al totaal overrompeld. We hadden er al zoveel dat we er bijna onderdoor gingen. Dat was echt een rollercoaster zonder weerga. Zeker omdat we ook nog met een kindje van zes, zeven maanden zaten. Dat hadden we nooit verwacht. We zijn er eigenlijk door overrompeld. Pas daarna zijn we beginnen werken aan hoe we het professioneler konden doen, enzovoort. Liesbet.

Liesbet: Kon je dat ook standaardiseren? Is dat makkelijk geweest?

Gert: Wel, wij zijn gestart met het idee: als dit succesvol is, gaan we dat niet met ons twee doen. We gaan het uitrollen als een soort model. Dat zat in onze gedachten, we wisten niet of het zou werken. Maar we gingen ervan uit dat het, vanuit de circulaire economie, door een lokale persoon gedaan moest worden. Dat wilden we ook: dat het niet naar een centraal magazijn gevoerd en daarna weer uitgeleverd werd, enzovoort. Nee, we zeiden: we gaan lokaal op maat zoeken voor mensen. Dat hield ook in dat je lokaal gaat werken, en dat kan je niet altijd gemakkelijk zelf.

Gert: In de zomer zijn we bij Start it @KBC terechtgekomen. Daar hebben we heel goede ondersteuning gekregen, en een onderdeel daarvan was de pr, een goede perscampagne. Daar werden we heel goed in begeleid. Dat was een gigantisch succes. We zijn toen in De Standaard en een aantal andere media gekomen. Dat heeft zoveel effect gehad dat we ineens een vraag hadden die het equivalent was van tien mensen. En dat ging natuurlijk niet, we waren er op dat moment onderdoor aan het gaan.

Gert: Dus toen hebben we letterlijk gezegd: weet je, we hebben dat franchisemodel nog niet uitgewerkt, maar we hebben wel ideeën over hoe we het zouden doen. Een Excel met alle mogelijke dingen die we zouden kunnen aanbieden, met prijzen, en met een draaitabel een offerte maken. Zo ging dat dan. In Evernote een kennissysteempje gebouwd, en met een online tool konden we de geboortelijst online zetten. Letterlijk alles met gratis dingen bij elkaar gefietst.

Gert: En dan hebben we een oproep gedaan, op Facebook denk ik. Wie heeft er zin om mee te doen? Dit zijn we van plan. En tot onze grote verbazing is daar veel reactie op gekomen. We hadden eigenlijk jonge moeders en jonge vaders in gedachten, maar er zijn toen alleen jonge moeders op afgekomen. Dat vind ik jammer, dat is een van onze failpoints: we hebben nooit een man kunnen overtuigen om dit te doen, behalve mezelf dan.

Gert: We zijn letterlijk samen gaan zitten. We hebben twee uur gepresenteerd: dit zijn we van plan, dit weten we al, dit weten we niet, wie wil er meedoen? Wie op het einde zijn hand opstak, deed mee. En na twee van die infosessies waren we in plaats van met twee met negen. Dan zijn we met die negen beginnen bouwen aan hoe we dat konden uitbouwen per regio, verspreid over Gent, Antwerpen, Leuven en waar we toen zaten.

Gert: Met de luxe dat we eigenlijk vraag hadden, dankzij die perscampagnes. Raar genoeg hebben we in die fase nooit naar klanten moeten zoeken, dat kwam vanzelf. En dat zie je natuurlijk quasi nooit, dat je zo overrompeld wordt door de markt.

Gert: Voilà, maar het startpunt was wel, en dat is voor mij een megatip voor ondernemers of starters: er wordt meestal veel te lang gewacht om naar de markt te stappen. We zitten vaak te studeren achter ons bureau en de logistiek en de lijnen uit te werken. Maar eigenlijk komt dat pas nadat er marktvraag is. Want er bestaat niets, tenzij de klant goedkeuring geeft. En goedkeuring geven is ook: ik voel de waarde en ik wil ervoor betalen. Zolang dat niet getest is, vind ik het altijd heel gevaarlijk om heel diep te gaan of geld te spenderen aan dingen die in de interne keuken zitten.

Jan: Ik wil daar even op inpikken. Dit is een mooi voorbeeld waarbij het verhaal er vóór het product was. Is dat bij RAY & JULES ook zo gelopen? Is eerst het verhaal ontstaan en is er dan een product op ontwikkeld?

Gert: Nee, met één groot verschil, een gigantisch verschil: ons minimum viable product bij RAY & JULES, de technologie, heeft bijna een miljoen gekost. En eigenlijk is dat het antwoord. De tijd die we in Mic Mac Minuscule gestoken hebben was niet nul, maar de investering was nul. Hoe investeringsintensief iets is, bepaalt natuurlijk in grote mate hoe je kan starten.

Gert: In het geval van RAY & JULES had dat veel meer te maken met het feit dat Koen vanuit het zusterbedrijf ervaring had, en dat we zoiets konden opbouwen aan een toch acceptabele kost, met subsidies en andere. Maar dat maakt natuurlijk wel dat je een heel ander startpunt hebt, en dat je echt druk hebt om te groeien. Je hebt dan een vrij grote asset, en die moet benut worden.

Gert: Eigenlijk is dat de omgekeerde redenering. Je wil eigenlijk eerst marktvraag en daarvoor een asset bouwen, maar in sommige gevallen kan je dat niet. Bij Mic Mac Minuscule hebben we eerlijk gezegd nooit geïnvesteerd in een asset. Op het moment dat we iets nodig hadden, en we hebben een heel professionele software gebouwd, lean, met een workflow om het hele proces te ondersteunen, hebben we dat kunnen doen met bankleningen. Omdat we toen al voldoende cashflow hadden om aan de bank te zeggen: kijk, wij hebben geen durfkapitaal nodig. Maar dat is heel specifiek aan de sector, denk ik.

Jan: En moeten je partner enerzijds en Koen anderzijds dan dikwijls voor jou op de rem gaan staan? Omdat de explorer wil vliegen en moet tegengehouden worden?

Gert: Ja, absoluut. Dat zorgt zeker voor spanningen. Ik wil altijd snel en vooruit en tof, en dat past soms en soms niet. Bij RAY & JULES is dat vrij natuurlijk, omdat Koen van nature meer een stabilisator is. Ik ben meer zo'n... Wij zeggen dat soms al lachend: jij houdt de boot stabiel, ik zal hem ook wat shaken. Daar is het meer een natuurlijke match.

Gert: Tussen Jona en mij, wij zijn allebei een beetje ontploffers. Dus daar was het wat meer zoeken. Als je toevallig man en vrouw of partners bent, dan zoek je niet per se uit of je de beste match hebt op businessvlak voor je eraan begint. En dan merk je gaandeweg ook dat het niet altijd gemakkelijk loopt. Of dat je, als je te gelijkaardig bent, soms allebei te veel springt.

Gert: Ik beschrijf die eerste periode nu als een mooie periode. Maar het was ook een periode waarin we er bijna onderdoor gegaan zijn. We zijn de eerste zes maanden zo snel gegroeid, en we hadden geen idee hoeveel werk dat was. En plots merkten we: dit is veel te veel werk voor twee. En die vraag bleef groeien. En nee zeggen tegen iemand, dat vonden we heel moeilijk, voor je kindje, laten we het zo zeggen. Dat vonden we dan precies niet kunnen. Terwijl dat achteraf gezien wel kan, denk ik. Maar dat was toen geen optie. En dat heeft er wel bijna voor gezorgd dat we er toch bijna onderdoor gegaan zijn.

Jan: En is er van het oorspronkelijke verhaal nog iets overgebleven? Of is dat verhaal ondertussen helemaal veranderd in functie van je klanten?

Gert: Eigenlijk niet. Ik moet zeggen: tot mijn verbazing. Ik zou dat niet als tip geven, want ideeën veranderen altijd. Maar het idee dat wij hadden, hebben we echt bijna gewoon uitgevoerd. Natuurlijk moet je praktisch gezien over van alles nadenken: hoe moet mijn software eruitzien, hoe ga ik mijn kwaliteits- en kennissysteem opzetten, in welke regio ga ik aanwervingen doen, enzovoort. Ik heb het nu over Mic Mac Minuscule. Dat is redelijk in lijn gebleven met het initiële idee.

Gert: Het grootste verschil aan de klantkant is denk ik dat we merkten dat er in sommige gevallen rond tweedehands, en dat was een van de missie-aspecten, we willen tweedehands hip en mooi maken, duurzaam de gemakkelijke, logische keuze maken, productcategorieën waren waarbij mensen terecht afhaakten. Bijvoorbeeld veiligheid, helmen en andere. En ook, als ik het woord mag gebruiken, de pipi-kaka-categorie: dingen die zo vies aanvoelen dat mensen daardoor alles diskwalificeren.

Gert: Dus op een bepaald moment hebben we gezegd: we gaan voor die categorieën ook nieuw voorzien, als klanten dat willen. We gaan altijd zeggen: kijk, je hebt de optie. Behalve als tweedehands niet te betrouwen is. Fietshelmen zijn eigenlijk niet te betrouwen, en dan hebben we gezegd: oké, dat gaan we niet doen. We adviseren dat ook zo, omdat je dan niet kan checken of ze niet al gevallen zijn en nog veilig zijn.

Gert: Maar om ervoor te zorgen dat mensen die honderd dingen nodig hebben niet afhaken door twee producten, zijn we gaandeweg toch ook bepaalde producten nieuw gaan aanbieden. Dat is denk ik de grootste wijziging ten opzichte van het initiële idee. Initieel hadden we echt meer het idee: het moet 100 procent tweedehands zijn. Maar eigenlijk is dat de boodschap niet. De boodschap is: kies zo bewust mogelijk. En in sommige gevallen is dat ook niet 100 procent nul of een. We kunnen een grotere groep bereiken als we wat breder kijken. Dat is denk ik het grootste verschil voor Mic Mac Minuscule geweest.

Jan: Vraagt duurzaamheid een eigen marketing, een eigen communicatie in 2026?

Gert: Ja en nee. Ik denk dat de wetten van marketing gelden voor duurzame bedrijven en voor andere. Ik denk dat er heel vaak de fout gemaakt wordt, ook door onszelf, om zo te focussen op het duurzame dat je vergeet dat dat niet altijd de reden is waarom je iets koopt of gebruikt. Babyspullen moeten bijvoorbeeld eerst en vooral functioneel zijn. Het meest duurzame babyspul is het spul dat je niet nodig hebt.

Gert: Primair dient een fietskar bijvoorbeeld om veilig en functioneel de ouders te helpen het kindje te vervoeren, in dit geval zonder auto. Dat is een prachtig duurzaam verhaal. Maar als er ook maar iets aan mankeert of iets onveilig aan is, dan is dat duizend keer belangrijker dan die duurzaamheid.

Gert: Voor koffie geldt hetzelfde. De duurzaamste koffie is degene die je niet drinkt. Kort gesteld: het is een luxeproduct. Je zou dus ook kunnen argumenteren: waarom verkoop je dan koffie? Omdat het zo'n grote categorie is, en we willen daar eigenlijk het consumptiegedrag van mensen veranderen, en hen laten beseffen dat ze door hun keuzes de hele keten kunnen veranderen. Dat is eigenlijk het hele idee erachter.

Gert: Maar je moet goed opletten. Mensen drinken koffie niet omdat hij duurzaam is, maar omdat ze hem lekker vinden, omdat het sociaal is, omdat het energie geeft, enzovoort. Dat zijn de redenen waarom je koffie koopt. En natuurlijk wil je dat hij duurzaam en sociaal en eerlijk is, maar dat is niet de reden waarom je hem koopt. Ik heb daar heel vaak gesprekken over met andere impactondernemers.

Gert: Dat wordt vaak verwisseld, omdat je zo gedreven bent door je missie dat je bijna alleen maar dat ziet. En dat is wel een gevaar, dan krijg je een soort tunnelvisie. Ik noem dat soms de vegan chocoladetaart. Ik ben een dessertliefhebber, en ik had toevallig de ervaring dat ik na het eten dacht: zou ik nu nog een dessertje nemen? En daar stond op: vegan chocoladetaart. En ik dacht: dat zal vast zo'n droge taart zijn, ik heb geen zin. Ik heb hem dus niet genomen.

Gert: En toevallig had ik een week nadien dezelfde ervaring in een ander restaurant. Ik had ook zoiets van: ik heb zin in een dessert, dat heb ik bijna altijd. En daar stond op: smeuïge chocoladetaart met rode vruchten, enzovoort. Ik dacht: oké, lekker. Er stond klein bij: vegan. Het was een heerlijke taart. Maar ik eet geen desserts omdat ze vegan zijn. Ik eet desserts omdat ik zin heb in iets zoets, iets smeuïgs, iets lekkers. En ik vind het een plus als het vegan kan.

Gert: Maar als je je associaties verkeerd zet in de hiërarchie, dan kan het zomaar zijn dat mensen gewoon niks bestellen. En dan gaat de ondernemer natuurlijk ook niks verdienen. Dat is iets waar we altijd alert voor moeten zijn, en iedereen alert voor moet zijn: wat is eigenlijk de reden waarom diensten of producten worden afgenomen, en hoe ziet die hiërarchie in de keuze van klanten of gebruikers eruit?

Liesbet: Ik had nog een vraag, Jan, mag ik ertussen komen? Is er een evolutie in het bewustzijn rond duurzaamheid, Gert? Zie je dat de laatste jaren veranderen? Want er wordt veel over gesproken, heb ik de indruk. Is er ook meer bewustzijn?

Gert: Er wordt veel over gesproken. Ik vind het bijzonder moeilijk te beantwoorden. Als mens bevind ik mij in een bepaalde bubbel, waarin duurzaamheid bovengemiddeld een topic is, waar het normaal is om erover te babbelen en ervoor te kiezen. Maar dat is een bubbel. En als je dat beseft, dan is dat niet per se representatief.

Gert: Als ondernemer zie ik dat we met onze ondernemingen succesvol zijn geweest met een heel belangrijk aspect rond duurzaamheid en rond missie. Dat we daarvoor ondersteuning krijgen van klanten, van media en van partners. Daar ben ik als ondernemer geneigd om te zeggen dat we succesvoller zijn doordat we een missie hebben die bijdraagt aan iets hogers.

Gert: Aan de zijlijn wordt er heel veel geschreven dat duurzaamheid nu minder belangrijk is dan vroeger, enzovoort. Ik vraag me eigenlijk af of het zo sterk veranderd is, of dat het gewoon heel erg opgepookt wordt in de media. Ik denk dat het, zoals ik daarnet zei, nooit zo was dat mensen producten kopen omdat ze duurzaam zijn. Ze kopen ze omdat ze ze om een of andere reden willen of nodig hebben.

Gert: Als ik bijvoorbeeld kijk naar clean technology, daar ken ik ook een stuk de situatie in Amerika. Iedereen zegt dan: sinds er een ander politiek regime is, is dat plots veranderd. Ik merk dat niet. Ik merk niet dat Amerikaanse bedrijven daarvoor geïnteresseerd waren in duurzaamheid pur sang. Ze waren geïnteresseerd in het geld, en liefst ook in de duurzaamheid. Maar dat geldt ook voor Europese bedrijven. Dat was drie, vier jaar geleden zo en dat is nog altijd zo.

Gert: Of er nu een regime zegt dat het goed of slecht is: ik merk niet dat dat de keuzes beïnvloedt in de sectoren waarvoor wij werken. Ik heb het gevoel dat het bewustzijn onderliggend aan het toenemen is, maar dat de bovenstroom, wat je ziet in de pers en in de discussies, veel meer golven veroorzaakt, waardoor het soms lijkt alsof dat misschien niet meer zo is. Maar dat is mijn niet-wetenschappelijke mening, mijn intuïtie op basis van wat ik de afgelopen jaren doe.

Gert: Het is wel zeker zo dat het sinds 2018, 2019, en daar kan Koen ook over spreken, een topic geworden is. Daarvoor was het echt weinig of geen topic. Als we het over energie hadden, ging het puur over payback en over geld. Het gaat nu nog altijd over payback en over geld als het over cleantech gaat, maar het duurzaamheidstopic is er wel altijd bij. Hoe zwaar het weegt, zal per bedrijf anders zijn.

Gert: Maar ik zie geen enkel bedrijf, en ik spreek dan over de grote bedrijven waarmee we rond cleantech werken, fundamenteel de richting in vraag stellen. Ze stellen zich wel de vraag hoe snel ze moeten gaan, want dat kan gevaarlijk zijn. En ze zouden willen dat de overheid wat duidelijker is over welke richting het uitgaat, zodat ze hun investeringen kunnen aligneren. Dat voel ik wel. Voilà, dat is een omstandig antwoord.

Jan: Is duurzaam consumeren een generatiekwestie? Dat jongere mensen vandaag meer impact hebben door duurzaam producten en diensten aan te kopen?

Gert: Kan. Het is zeker anders, naar mijn gevoel. Maar als ik kijk naar jongere mensen, ook naar de entourage van mijn eigen kinderen, kan ik niet zeggen dat ik het gevoel heb dat zij op alle vlakken per se voor duurzaamheid kiezen. Zij kiezen heel intuïtief voor bepaalde zaken, net zoals mijn ouders dat waarschijnlijk in hun tijd gedaan hebben voor wat er toen was.

Gert: Ik merk bijvoorbeeld, en dat is de reden waarom we met Mic Mac Minuscule op het geboortemoment zijn gaan spelen, dat dat heel fel een bewustzijnsmoment is. Het feit dat je een kind krijgt, projecteert je naar de toekomst. Dat is ook een van de redenen waarom we voor dat moment gekozen hebben. Omdat we het gevoel hadden: dat is echt een tipping point. Als we mensen daar wat kunnen helpen, kiezen ze daarna misschien vanzelf verder in die richting.

Gert: En dat krijgen we vaak als feedback. Dat is ook het mooiste wat we als feedback krijgen. Mensen zeggen: kijk, jullie hebben ons toen geholpen als dienstmodel, en wij zijn dat sindsdien blijven doen, tweedehands kopen bijvoorbeeld. Sommigen zeggen zelfs: we zijn daardoor ook over voeding beginnen nadenken. Dan denk ik: amai. Dat geboortemoment is dus zeker een kantelpunt. Over de rest durf ik mij moeilijk uit te spreken.

Gert: Bij de koffie kan ik bijvoorbeeld zeggen dat de meeste van onze klanten oudere klanten zijn. Meestal mensen bij wie het een combinatie is: ze kunnen het enerzijds betalen, en anderzijds hebben ze ook de mentale ruimte om bewust te kiezen. Bij koffie merken we soms dat jonge ouders, en dat is ook een doelgroep voor ons, te weinig tijd hebben. Die zeggen dan: kom, ik gooi in de supermarkt gewoon alles in de kar, want ik heb een druk leven en mijn kinderen nemen veel mentale ruimte in.

Gert: Dus ik ben niet 100 procent zeker dat het gedrag al gealigneerd is. Wat denk ik wel zo is: de jonge mensen die nu opgroeien, zijn opgegroeid met dat als thema, en voor hen is het superduidelijk dat het een thema is. Terwijl het, als ik met mijn ouders babbel, wel een thema geworden is, maar niet iets waarmee ze opgegroeid zijn. Dus ik verwacht dat het gedrag met vertraging volgt op het inzicht. Maar ik kan niet zeggen dat ik overal al zie dat die intentie-gedragskloof zich dicht.

Jan: En als ik dan even een zijsprongetje maak: waar ziet een explorer zijn marketingbudget het liefst naartoe vloeien?

Gert: Waar ziet een explorer dat? Dat hangt per bedrijf af. Bij RAY & JULES zijn we op dit moment bijvoorbeeld druk bezig met die specifieke vraag.

Jan: Is het niet zo dat je een bepaalde manier van werken hebt, zowel voor Mic Mac Minuscule als voor RAY & JULES, dat je zegt: kijk, de manier waarop ik met deze bedrijven in de wereld wil staan, heeft ook als gevolg dat ik op een bepaalde manier marketing wil doen en bij bepaalde kanalen uitkom?

Gert: Jawel, absoluut. 100 procent wel, denk ik, en ik denk dat dat ook nodig is. Ik ga een voorbeeld geven, RAY & JULES staat me daar het best voor de geest. Onze brand promise van RAY & JULES is Brighten the day. Je kan dat zien vanuit de innovatie, zonne-energie en zo, maar eigenlijk vooral vanuit de emotie: de sunny kind of coffee, positivisme.

Gert: En Brighten the day betekent ook dat we met onze koffie het leven mooier willen maken voor klanten, voor de boeren in het zuiden, voor iedereen die betrokken is, ook voor onszelf. Maar we vinden ook dat onze koffiedrinkers de veranderaars zijn in de sector. Brighten the day is dus ook een oproep aan Liesbet en aan Jan om te zeggen: maak jij de dag ook mooier. En dat informeert ons dan weer: waar mensen de dag mooier maken, daar willen wij zijn.

Gert: Bijvoorbeeld, ik zeg maar iets: als mensen straatfeesten organiseren, kunnen ze gratis RAY & JULES-pakketten aanvragen om dat te ondersteunen. Als Natuurpunt, waarmee we al lang samenwerken, boomplantacties doet, dan staan de vrijwilligers daar in de winter in de kou, en dan kunnen ze een pakket thermossen RAY & JULES-koffie meenemen. Als mensen samen willen gaan zingen, bijvoorbeeld, zou je kunnen zeggen: daar horen wij te zijn.

Gert: Het is absoluut zo dat als je iets wil uitstralen, je ook daar wil en moet zijn waar je dat gedrag wil stimuleren. Daar vind je natuurlijk logischerwijs de mensen die gevoelig gaan zijn voor je verhaal. Het is niet toevallig dat we met Natuurpunt samenwerken.

Jan: Ja, ga maar door.

Gert: Logischerwijs, want mensen geven al aan: ik hou van natuur. Dat is niet hetzelfde als: ik hou van koffie. Maar het betekent toch wel een zeker bewustzijn, enzovoort. Dus het gaat zowel over waar je je doelgroep vindt, als over waar je je doelgroep wil helpen om mee bij te dragen aan die missie. Ik denk dat marketing misschien het krachtigste instrument van allemaal is. Krachtiger nog dan technologie, wat misschien een beetje raar klinkt voor iemand die in cleantech werkt.

Jan: Ja. En is AI vandaag een bondgenoot van Gert?

Gert: Ja, met voorzichtigheid uitgesproken, omdat ik AI ook niet 100 procent vertrouw: waar het naartoe gaat, of wie er geld aan verdient. Ik ben principieel van mening dat AI een tool is zoals een andere. Maar in de praktijk geloof ik dat niet helemaal, omdat ik denk dat het zo krachtig is dat het ons bewustzijn en ons denken kan vervangen. En dan wordt het heel gevaarlijk, want ik geloof net heel erg in bewustzijn als basis voor keuzes en voor verandering in de maatschappij.

Gert: Maar als ik puur voor mezelf spreek: ik gebruik het superintensief voor mijn jobs. Ik zou het ook graag meer gebruikt zien binnen onze onderneming, omdat ik echt geloof dat er repetitieve zaken zijn die ik liever niet gedaan zie door mensen met een creatieve geest. Maar er is altijd het gevaar dat de creativiteit mee de dieperik in gaat, dus we moeten er heel bewust mee omgaan. Maar als ik naar mezelf kijk, en misschien een beetje in de leansfeer: ik schat mezelf vandaag in op 3 fte dankzij AI.

Jan: Kan je eens concreet aangeven wat je ermee doet?

Gert: Ik werk mee in het cleantechbedrijf, dat is heel internationaal. Een klein bedrijf, ondertussen een 50 à 60 mensen, dat internationale sales doet. Oké, LinkedIn is er al. Dat is al een hulp, want anders kon je niet over de oceaan of zelfs in het buitenland geraken. Je moest overal op tradefairs gaan staan. Dus LinkedIn is al een gigantische hulp geweest.

Gert: Maar voor de koffiesector bijvoorbeeld, een van de sectoren waarop we focussen, heb ik een marktstudie gedaan: wat zijn de segmenten, waar zitten die spelers, wie moeten we benaderen, enzovoort. Dat was pre-AI. Dat heeft mij twee of drie maanden gekost. Voor andere sectoren doe ik hetzelfde, dat kan ook voor de baksteensector zijn, of voor chocolade of andere. Nu neem ik een goede prompt met AI, een kritische geest erover, nog een paar iteraties op een dag, en nog een dag om het een beetje te visualiseren. Op twee dagen heb ik wat ik vroeger op twee maanden had.

Gert: Daarbovenop kan ik zelfs bij grote organisaties, waar het heel moeilijk is om ingang te vinden, voor een groot stuk een accountcheck laten doen. Zo van: oké, kijk eens wat er in die jaarrapporten staat, waar zetten ze op in, in welke sites wordt verwacht dat ze investeren? Dat weet het zelfs heel vaak: tot wanneer de investeringen teruggaan, welk type machines er soms al dertig, veertig jaar staat. Dat zou ik op een andere manier nooit te weten kunnen komen. Dat betekent dat ik nu in mijn eerste gesprek zit en eigenlijk al meer weet dan ik vroeger vaak wist na vijf jaar accountmanagement.

Gert: Dus dat is voor mij een heel concreet voorbeeld van iets wat niet alleen tijd wint, maar vooral ook meerwaarde geeft, en de snelheid waarmee je kan exploreren verhoogt. Dat is gewoon een lichtsnelheid sneller.

Jan: Hoe ver wil je daarin gaan? Ik ga even een voorbeeld geven, ik wil daar wel eens je mening over weten. Stel dat we een AI-agent bouwen die voor jou de geboortelijsten gaat inkopen. Die online de producten van de geboortelijst gaat researchen, inkopen tot een bepaald bedrag, en opleveren aan de klant. Past dat nog in het verhaal van Mic Mac Minuscule, of zijn we dan te ver van het padje af?

Gert: Dat is een idee dat we in 2021 hadden, pre-AI. Waarbij we dat met crawling en andere methodes gingen doen. Vanuit lean-standpunt stond ik daar enorm achter. Als ik keek naar hoeveel tijd er gaat naar spullen zoeken en onderhandelen. Het feit dat we, laten we zeggen in coronatijd, met 25 waren, en dat we eigenlijk met meerdere mensen dezelfde producten aan het bekijken waren zonder het van elkaar te weten. Ik had echt het gevoel dat we daar de helft van onze tijd konden winnen.

Gert: Dus we hebben toen een aantal prototypes gebouwd om exact dat te doen. Maar we zijn er in de organisatie nooit in geslaagd om daar enthousiasme rond te vinden. Nooit. Niemand. Geen enkele van onze Mic Mac-madammen was enthousiast over het idee dat een tool zou helpen om efficiënter te zoeken. Of zelfs meer marge te genereren, omdat je dan altijd de beste deals vindt.

Gert: Ik vond dat toen, en Jona ook, een goed idee om te exploreren. Maar wel met de mens aan het stuur. Dus niet in plaats van de mens, maar de mens met hulp van. Dat was toen het idee. We hebben toen ook het idee geëxploreerd om selfservicegeboortelijsten te voorzien, waarbij de klanten eigenlijk zelf hun tweedehands zoeken. Want onze missie is niet per se: wij zoeken voor jou. Onze missie is: wij willen tweedehands, duurzaam, gemakkelijker maken. En dat kan je ook doen door het in selfservicemodellen te steken.

Gert: Dat was ook lastig, omdat we onszelf dan concurrentie zouden aandoen. Want dan heb je zoiets van: oké, diezelfde spullen ga je dan door een robot laten zoeken, enzovoort. Dus wij hebben dat toen niet gedaan, en vandaag zijn dat onze grootste concurrenten.

Gert: Als je dan vraagt: kijk, heb je dan een afslag gemist? We hebben hem sowieso niet genomen. Maar ik moet toegeven: qua bedrijfscultuur zie ik ook in retrospect niet hoe we dat in onze bedrijfscultuur en met het mensgerichte model hadden kunnen implementeren. Terwijl het rationeel en strategisch wel steek had kunnen houden.

Jan: Ik wou daar nog een beetje bij aansluiten. Een van mijn stokpaardjes is: door AI wordt de mens nog belangrijker. En ik denk dat dat voor jouw twee bedrijven wel een grote waarheid is.

Gert: Ja, ik denk dat de mens er beter uit kan komen als je het goed doet. Ik wil optimistisch zijn, maar ik moet zeggen: als je even honderd jaar teruggaat... Ik heb daaromtrent redelijk wat filosofie bestudeerd. Keynes, in 1930, tijdens de grote golf van de industriële revolutie, het taylorisme enzovoort, heeft toen een essay geschreven over wat we met onze vrije tijd zouden doen.

Gert: Hij voorspelde voor onze tijd nu, dus voor zijn achterkleinkinderen, dat we nog ongeveer anderhalve dag per week zouden moeten werken en daarmee volledig zouden kunnen rondkomen. En dat essay vraagt zich af: wat zouden zijn achterkleinkinderen doen met hun vrije tijd? Guess what? We hebben helemaal niet meer vrije tijd dan toen.

Gert: Ondanks het feit dat hij volledig accuraat was met zijn voorspelling. We zouden inderdaad maar anderhalve dag per week moeten werken om in ons levensonderhoud te voorzien. We zijn wel wat geminderd, we zijn van 50 uur per week naar 40 of 42 gegaan, maar er is iets in de plaats gekomen. En is wat er in de plaats gekomen is dan waardevol geworden? Want we zijn werk meer als identiteit beginnen zien. We hebben de meerwaarde uit technologie niet eerlijk verdeeld: die is naar sommige mensen gegaan en naar andere minder.

Gert: We hebben ook noden gecreëerd die we daarvoor niet hadden. Je kan je afvragen of we die nodig hadden. We zijn dus een levensstandaard gaan opbouwen waarvan je je soms afvraagt: wat is de meerwaarde daarvan? Zijn we nu gelukkiger? De conclusie is wel dat we nog altijd even hard in ons radje lopen. En ik stel me dus dezelfde vraag: ook hier is het extreem geconcentreerd wie de eigenaars zijn en wie de winsten gaat pakken. Dat deel vertrouw ik absoluut niet.

Gert: Moest het een democratische tool zijn, dan zou ik geloven dat het ons leven veel beter kan maken. Maar nu ben ik niet zo zeker, omdat er incentives zijn om de winsten te laten vloeien naar een beperkt aantal mensen. En dat lijkt mij uiterst gevaarlijk. We zijn heel erg met efficiëntie aan het werken, niet met effectiviteit. En ik denk dat dat ook binnen het leandenken een heel belangrijke kritiek is: je kan sneller geen waarde creëren.

Gert: We hebben e-mail gecreëerd in plaats van brieven, maar we zijn wel honderd keer meer e-mails gaan sturen dan brieven. We hebben met andere woorden niets gewonnen. Daar zit heel veel automatisme achter, en misschien zelfs bepaalde principes die niet zo gezond zijn. Dus ik ben hoopvol, maar ik ben niet overtuigd dat het per definitie zo zal gaan.

Liesbet: Daar zeg je wel iets interessants, Gert. Hoe vaak moet je in alle bedrijven eigenlijk challengen dat er ook effectief gewerkt wordt, en niet alleen efficiënt? Want iedereen kan efficiënt werken.

Gert: In onze eigen organisatie niet zo fel als ik vroeger als consultant elke dag zag. Omdat we in de logica van het efficiëntiedenken, en dat gaat zelfs een stuk samen met het wetenschappelijke denken, heel erg op efficiëntie zijn gaan focussen, en het idee van effectiviteit soms wat verloren is gegaan. Als ik zou moeten inschatten hoe de verhouding tussen efficiëntie- en effectiviteitsvragen is, hoe vaak je de vraag krijgt om iets te verbeteren, dan is dat 95 procent van de tijd een efficiëntievraag.

Gert: En dat is voor mij ook een van de krachten van het leangedachtegoed: het is gestart vanuit de waarde voor de klant, en van daaruit definieer je waar je op inzet en waar je op focust. Ik vind dat een ongelooflijk tegengif tegen het rare idee dat je intern zou kunnen bedenken en rond efficiëntie werken, en dan eigenlijk vergeten of de klantwaarde mee vermindert.

Gert: Maar in onze eigen bedrijven zijn we relatief fanatiek in zowel klantdenken als missiedenken, waardoor we dat minder dan gemiddeld tegenkomen. Je kan dus al veel oplossen als je een bedrijf bouwt vanuit heel sterke drivers, en ook vanuit een heel sterke klantfocus en nabijheid. En ik moet toegeven: dat helpt natuurlijk als je in een klein bedrijf werkt. Dat is veel gemakkelijker te organiseren als je bij RAY & JULES met tien bent, en bij Mic Mac Minuscule waren we, laat ons zeggen, een twintig- à vijfentwintigtal. In een kleine organisatie is dat een pak gemakkelijker waar te maken.

Liesbet: Inderdaad, want ik stel daar ook de vraag... Ik heb hier aan jou de ideale partner: lean werken, optimaliseren. Wat is je ervaring in je bedrijven, zoals RAY & JULES en Mic Mac Minuscule, van start-up tot nu, waar het al een beetje gestabiliseerd is? Waar is jouw bijdrage, met je leanachtergrond, nodig geweest? Wat heb je daar kunnen doen om te optimaliseren? En waarvan je denkt: dat is inderdaad ook een kracht geweest van mij daarin, wat andere kmo's vergeten te doen?

Gert: Als ik kijk naar Mic Mac Minuscule, daar was de rolverdeling tussen Jona en mij spontaan relatief duidelijk. Jona heeft de marketingachtergrond en ook meer affiniteit met de producten dan ik. Zij deed de marktkant en ik meer de achterkant. En wat was de achterkant dan? Een tweedehands geboortelijst, dat zijn typisch 50 à 100 items. We deden bij Mic Mac Minuscule typisch een drietal lijsten per maand per persoon, en die lopen typisch over een negental maanden.

Gert: Als je dat begint uit te rekenen, heb je op elk moment tientallen lijsten in beeld met tientallen producten op. Je wordt stapelzot om dat planningsgewijs en qua overzicht bij te houden: die klant, Liesbet, houdt van een zonnige stijl, die klant, Jan, houdt eerder van beige, enzovoort. Al die specificiteiten, al die functionaliteiten.

Gert: Dus het opbouwen van een gezonde logistiek, een gezond assortiment met niet te veel SKU's. Aan de ene kant met kwaliteitsfiches, met kwaliteitseigenaars. Waarvan je weet: oké, we zijn met 25, en neem nu de buggy's. Dat zijn complexe producten, die moet je allemaal kennen. Je hebt de nieuwe modellen, je hebt er in de tweedehandsmarkt nog zeven, acht versies van. Welke verkopen we daarvan? Wat is er met de regelgeving? Enzovoort.

Gert: Het opbouwen van zo'n kennis- en kwaliteitssysteem en een structuur, en daar ook een permanent bewustzijn rond creëren vanuit de klantwaarde: klantenbevraging, klantenfeedback. Iets is niet goed gegaan, er is iets fout met die buggy: hoe kunnen we ervoor zorgen dat iedereen leert van die ene fout? Daar ben ik vrij fanatiek in geweest, en eigenlijk ook vrij bepalend in, om ervoor te zorgen dat dat een structuur kreeg en uitrolbaar werd.

Gert: Zodat mensen die allemaal alleen werken in hun eigen regio, en elkaar maar zes, zeven keer per jaar zien, toch op hun eigen manier konden werken, op een manier die voor de klant consistent was. In een tweedehandsmarkt waar de kwaliteit absoluut niet gegarandeerd is, en waar je zelfs een negatieve perceptie moet goedmaken, toch consistent kwaliteit leveren: ik denk dat dat mijn grootste meerwaarde is geweest. Tot op het punt dat we dan de IT gebouwd hebben, de architectuur errond.

Gert: Maar dat noem ik dan echt meer de achterkant: een backbone bouwen. Terwijl ik me bijna niet met de marktkant van Mic Mac Minuscule bezighield. Dat was echt zuiver Jona's finesse en gevoel en connectie met de madammen, en de coaching daarrond. Coaching is ook een heel belangrijke, denk ik, maar dat deed zij veel meer, omdat zij veel meer affiniteit heeft met die klantkant.

Gert: Zo splitsten we dat op, en ik denk dat dat ervoor gezorgd heeft dat Mic Mac Minuscule een van de weinige bedrijven ooit is die in de tweedehandsmarkt een zekere schaal en een zeker succes heeft kunnen bereiken. Op een bepaald moment hadden we toch 1 procent van de geboortes in Vlaanderen en Brussel. Dat is zot met tweedehands. Want tweedehands heeft puur strategisch alleen maar nadelen.

Gert: Dat kost maar de helft. Je moet er even goed btw op betalen. Je moet elk product controleren en zelfs herstellen of poetsen. Je moet het nog eens fotograferen, enzovoort. Dus als je de vraag stelt: moet je in tweedehands gaan werken? Als je het niet vanuit het missieperspectief doet: no way. Waarom is het dan toch tot op een zeker niveau gelukt?

Gert: Ik denk niet dat het schaalbaar is zoals RAY & JULES de standaard kan worden voor roasting. Dat kan echt 100 procent van de markt worden, omdat het eigenlijk beter is en de volledige standaard obsoleet kan maken. Dat gevoel heb ik niet bij Mic Mac Minuscule, omdat het een bepaald deel van de markt aanspreekt en ook zo tijdsintensief is.

Gert: Maar de meerwaarde zit hem denk ik toch wel daarin: mensgerichtheid, kwaliteit, klantgerichtheid en kennis goed borgen, en ervoor zorgen dat iedereen dat altijd in gedachten houdt en meeneemt, in een soort permanente logica. Ik denk dat dat de grootste meerwaarde is geweest van de achtergrond die ik toen had.

Jan: Oké, Gert. We leggen elke aflevering onze gasten enkele stellingen voor, waar we graag jouw mening over willen weten. Bij de eerste denk ik dat ik een glimlach op je gezicht ga toveren. Elke kmo zou iemand moeten vrijstellen om te verkennen.

Gert: Ik twijfel tussen het antwoord "absoluut" en "zou niet iedereen een beetje een verkenner moeten zijn?". Maar ik denk dat het over het algemeen een heel goede businessstrategie zou zijn.

Jan: Bij het woordje verkenner zie ik trouwens telkens Stratego voor me.

Gert: Ja, dat is waar. Ik had nog niet aan die link gedacht, maar het klopt inderdaad. Daar heb je wel de connotatie dat het degenen zijn die het snelst dood zijn, maar die wel ver kunnen springen. Dus het is ook een beetje de vraag wie je dat laat doen.

Jan: Maar het is wel een belangrijke rol in de strategie, natuurlijk.

Gert: Wat bijvoorbeeld bijzonder is: in de twee organisaties ben ik ook wel een van de meest ervarenen, en toch kies ik ervoor om een rol op te nemen die in het begin nog heel licht is, die van alles en nog wat kan zijn. Je moet in elk geval goed nadenken over hoe je dat invult, denk ik. En hoe je het laat connecteren met het bedrijf. Want een verkenner die geen mandaat heeft om iets in de organisatie te injecteren of iets gedaan te krijgen, dat is denk ik een verloren kost.

Jan: Oké, dan gaan we naar de tweede. Een merk bouwen is duurder dan een product bouwen.

Gert: Absoluut. Honderd keer duurder.

Jan: Ja? Heb je al veel geld door het raam gegooid waar geen resultaten voor teruggekomen zijn?

Gert: Dat is een zeer beladen vraag, vind ik. Het probleem bij merkbouwen is dat je niet goed weet wat waaraan bijdraagt. Dus die vraag is zeer moeilijk te beantwoorden. Het antwoord neigt al naar nee, want we hebben dat geld nooit gehad. Als klein, snelgroeiend bedrijf, en dat geldt voor beide bedrijven trouwens, heb je heel vaak cashtekorten. Dat betekent dat je gemiddeld gezien iets meer op de korte termijn aan het focussen bent dan op de lange termijn.

Gert: We hebben net bij RAY & JULES kapitaal opgehaald bij onze achterban. Dat dient onder andere om specifiek dat te doen, omdat we weten dat een merk bouwen duur is en dat we het moeten bouwen. Om in de toekomst onze missie en ons merk, want merk en missie zijn heel erg gelinkt, allebei te kunnen versterken, en daardoor als bedrijf ook sterker te worden.

Gert: Maar dat vraagt wel een leap of faith, in vergelijking met dingen die je doet die direct opleveren. Als wij met Natuurpunt een campagne doen, weten we na de campagne exact wat die ons opgeleverd heeft tegenover de kost, en kunnen we dat afwegen. We kunnen besluiten: daar doe ik meer of minder van, enzovoort. Bij branding, of bij het niet-directe, is dat een stuk moeilijker. Maar het is in elk geval absoluut veel moeilijker om een merk te bouwen dan een product.

Jan: Ik heb daar nog een bijvraagje bij: hoe bouw je vandaag een merk tegenover de grote jongens op de markt? Je hebt minder budget, waarschijnlijk minder slagkracht. Hoe breng je je verhaal toch geloofwaardig en daadkrachtig?

Gert: Ik ga dat vooral beantwoorden vanuit RAY & JULES. Eén: door een stuk het probleem te benoemen, maar zonder een tegenverhaal te brengen. Wij hebben ervoor gekozen om met ons merk op een hoopvolle, positieve manier de aandacht te vestigen, en het met de technologie op grote schaal op te lossen. Dat zorgt er al voor dat wij niet zelf groot moeten worden in volume.

Gert: Dat is al een groot verschil. Want als je dat wel moet doen, zoals Oatly of Tony's Chocolonely, dan moet je zelf een groot bedrijf worden. Dat neemt twintig, dertig jaar, en dan nog is het niet gegarandeerd. De meesten lukken daar ook niet in, zelfs al zijn ze Oatly of Tony's of Ben & Jerry's, als ik een paar voorbeelden uit de losse pols noem. De minsten lukken daarin. En als het lukt, dan steek je al je tijd in je eigen groei en in het marktaandeel afsnoepen van de groten.

Gert: Wij zeggen: je weet dat wij geen bedreiging zijn voor jullie, maar we gaan wel veel lawaai maken, op de tamtam slaan. Heel scherp, zuiver, hoopvol en positief. En met die tamtam en die unieke missie merk ik wel dat we bovengemiddeld veel aandacht krijgen. Dat we toch wat boven ons gewicht kunnen boksen op marktvlak.

Gert: Ik ga een voorbeeld geven. In 2021 stonden we plots in Forbes, wereldwijd. Oké, daar zaten wel wat truukjes van de explorer achter om dat voor ons te laten gebeuren, maar toch: het stond er maar mooi in. Terwijl ze ons in België maar zozo kenden. Daar hadden ze iets van: wat zijn dat voor rare artiesten? Dat is een kleintje van een bedrijf, en die beginnen zelf een koffiebedrijf omdat ze gefrustreerd zijn dat het niet vooruitgaat? Hier kregen we vaak de feedback: dat is toch niet realistisch.

Gert: En in Amerika hadden ze iets van: een keiwijs verhaal, the underdog, enzovoort. Door dat wat slim uit te spelen, met scherpte, en vooral door die scherpte niet te laten verloren gaan, kan je toch boven je gewicht boksen.

Gert: Geholpen door toch wel sterke mensen in België rond merkbouw, die we regelmatig spreken. In onze raad van advies zit ook Hans van Starbucks, een van de topmensen daar. Het helpt dat je mensen hebt die je daarin kunnen begeleiden, of je toch alvast adviseren. Omdat je het vertrouwen of de ervaring zelf niet hebt, want we zijn van origine geen merkbouwers, whatever dat betekent. Voor ons is het in elk geval telkens een van de eerste keren. We moeten dus nog veel uitproberen en merken wat werkt en wat niet. Voilà.

Jan: Ja, en dan heb ik er nog eentje. Wie zijn duurzaamheid moet uitleggen, verkoopt ze al niet meer.

Gert: Ja, dat vind ik wel. Ik ga het toch wat nuanceren: als het je missie is, als je een impactbedrijf bent, dan moet je dat denk ik direct heel scherp hebben. Maar dat is niet altijd zo. En dan moet je ook het verschil kennen tussen een vegan chocoladetaart en een smeuïge chocoladetaart met rode vruchten.

Gert: Voor grotere bedrijven is het denk ik genuanceerder. Als je bedrijf niet vanuit die visie is opgericht, is het wel gemakkelijk om te zeggen dat het direct allemaal duidelijk zou moeten zijn, maar dan is het toch een stuk complexer. Maar als je het succesvol wil doen, moet je er inderdaad voor zorgen dat het intuïtief wordt.

Jan: Gert, jij won enkele jaren geleden de prijs van Radicale Vernieuwer. Wij zijn een podcast voor kmo's die slimmer willen werken. Welke tips kan jij aan ondernemers geven om hun bedrijf radicaal te vernieuwen, in deze moeilijke tijden?

Gert: Ik denk dat ik, en zeker in deze moeilijke tijden, nog meer overtuigd ben van het volgende, en het zijn misschien open deuren: ik zie vaak veel te veel afstand tot de klant en de markt. Dat klinkt misschien als een standaardpraatje: we doen toch sales, we hebben toch customer service. Maar echt luisteren naar je klant en daarmee een partner worden, en dus exploreren of verkennen, is volgens mij een heel goed tegengif tegen stilstaan.

Gert: En het is ook een heel goede hefboom om intern iets veranderd te krijgen. Als de klant het zegt, is het vaak meer waar dan wanneer iemand intern het zegt. Dat heb ik als consultant ook geleerd. Als ik het zelf al wist, maar de klant niet overtuigd kreeg, dan ging je het aan hun klant vragen, en dan was het plots wel waar. Dus ik ben een fanatieke believer in heel dicht bij je klant staan.

Gert: Twee: ik geloof enorm dat we veel meer moeten groeien naar autonomie voor medewerkers. Hoe minder centralistisch en hoe hoger de autonomie, als je het op een goede manier kan doen, hoe meer je mensen ook de kans geeft om vernieuwing binnen te brengen, dingen te proberen, enzovoort. Daarvoor hoef je niet de Google Fridays te hebben, of zo'n heel extreme dingen.

Gert: Maar gewoon het pure feit dat mensen voelen: ik krijg hier autonomie om dingen zelf te doen, is volgens mij een van de beste manieren om ofwel intern continu te verbeteren, ofwel naar producten, diensten en innovaties toe te werken. En ik moet zeggen dat ik niet vind dat Vlaanderen daar bovengemiddeld in begenadigd is. Ik vind dat we in Vlaanderen soms nog te veel naar onze navel staren, als we naar onze cultuur kijken. Dus ik denk dat we daar met name in Vlaanderen volgens mij veel te winnen hebben.

Jan: Gert, we gaan even tijdreizen, vijf jaar vooruit. Waar vinden we Gert? Wat doet Gert?

Gert: Ik weet het niet goed. Ik zal ongetwijfeld met iets impactvols bezig zijn. De kans is zeer groot dat dat ook met de twee huidige bedrijven is. Welke rol ik daarin speel, is eigenlijk helemaal niet duidelijk. Het zal wel weer iets verkennends zijn. Maar inhoudelijk denk ik niet: ik wil de CEO zijn van, enzovoort. Nee. Ik wil die vrijheid behouden, en ik wil eigenlijk ook graag dat de boodschap verder en verder verkondigd raakt.

Gert: Waar ik persoonlijk, ik ben nu 45, meer mee aan het experimenteren ben, is ook het verhalen vertellen erover. Bijvoorbeeld opiniestukken beginnen schrijven. We zijn met een boek bezig. Ik vertel ook wel graag over waar ik in geloof, om mensen te inspireren op het podium, whatever dat podium dan mag betekenen.

Gert: Dus als alles goed gaat met onze bedrijven, zou ik graag nog meer lummelen en nog meer out there zijn, en nog meer mensen proberen mee te enthousiasmeren, en zelf ook dingen oppikken. En wie weet komen daar dan weer nieuwe bedrijven uit, of niet. Dat kan ik niet goed zeggen. Maar voor mij is dat niet vastgepind op één bepaald onderwerp, ook al is het wel heel erg geconnecteerd met de bedrijven die we aan het bouwen zijn.

Gert: Ik had ook in iets totaal anders terecht kunnen komen. Het is eerder gedreven door de waarden, en door de vriendschappen, of door mijn vrouw. Door de liefde, die mij ergens in iets specifieks heeft gebracht. Maar als je mij die vraag gesteld had vóór Mic Mac Minuscule, en je had me gevraagd wat het binnen vijf jaar zou brengen, dan had geen van die twee dingen op mijn lijst gestaan. Want dat was echt gedreven door een soort verkenning en een impulsiviteit, een intuïtie om erop te springen als het goed aanvoelt.

Jan: Oké, misschien nog een slotvraag. Is er nog iets wat jij aan onze luisteraars wil vertellen, wat je nog niet hebt kunnen vertellen, en wat je een beetje als ultieme tip voor morgen kan meegeven?

Gert: De luisteraars zijn meestal al ondernemers.

Jan: Ja.

Gert: Anders zou ik gezegd hebben: ondernemen is keitof, meer mensen in Vlaanderen moeten ondernemen, want ik geloof daarin. Misschien zou ik dan durven zeggen: kijk, ik geloof enorm in ondernemerschap. Ik denk ook dat ondernemerschap niet per se hoeft te betekenen dat je een bedrijf hebt. Ik geloof enorm dat iedereen iets te bieden heeft aan de maatschappij. En dat iets kan heel waardevol zijn voor de maatschappij, maar is meestal ook iets waar je zelf blij van wordt als je het biedt.

Gert: Dus ik ben een ongelooflijke gelover in: zoek voor jezelf dingen waar je blij van wordt, waarbij je het gevoel hebt dat je er iets aan kan bijdragen, en doe daar iets mee. Klein hoeft niet groot te zijn, het mag groot zijn als je dat graag wil. Maar zet eens een stap terug, wees wat bewust, en stel je de vraag: waar kan ik hier betekenis geven, voor mezelf en voor anderen?

Gert: En een goede vraag die mij ooit op het pad heeft gezet, is de sterfbedvraag. Stel dat je op je sterfbed ligt, of stel je voor dat er op je uitvaart een afscheidsbrief wordt voorgelezen. Wat zou daarin staan?

Gert: Ik heb die vraag ooit voorgeschoteld gekregen op mijn 23ste, in een leiderschapscursus. Daar zaten vooral mensen van mijn leeftijd nu, en de helft van de zaal begon te wenen. Dat heeft mij zo immens geraakt. Ik weet ook niet meer wat ik zelf opgeschreven heb, maar ik weet nog wel: aha, als je niet oplet, ben je zomaar twintig jaar verder, en dan heb je dingen gedaan waarvan je op je sterfbed misschien denkt: dat doet er eigenlijk niet toe.

Gert: Dus misschien is dat dan een concrete tip. Neem eens een pen, of ga eens twee dagen de natuur in, en reflecteer eens. Want ik denk dat wat uit reflectie en bewustzijn komt, meestal toch al in je zit. Voilà.

Jan: Mooie slotwoorden. Liesbet, wil jij nog iets vertellen aan onze luisteraars?

Liesbet: Ik wil eerst en vooral Gert bedanken, want ik denk dat onze luisteraars ondertussen weer een pak slimmer geworden zijn dankzij dit gesprek. En ik zou zeggen aan onze luisteraars: abonneer je op ons kanaal. We hebben nog meer interessante gasten die gaan komen.

Jan: Gert, bedankt.

Gert: Dank jullie wel, ook voor de gelegenheid. Het was een heel fijn gesprek.

Jan: Dank je wel.

Liesbet: Dank je wel, Gert.